January 19th, 2020

хотей

Снова о целеполагании

Самая большая проблема России, как ни странно, не дураки и не дороги -- они следствие -- а целеполагание. Точнее, то, что в стране мало кто умеет правильно ставить цели, особенно среди руководителей.

Вот тут один умный человек перечислил, что следует обязательно продумывать при целеполагании и принятии решений:

Как соотносятся цели и средства?
Какие могут быть разные средства?
Какие средства лучше?
Чем отличается цель от результата?
Каковы наши осознанные и неосознанные цели?
Каковы этапы реализации и их последовательность?
Как критически оценить наши планы и идеи (это самое сложное)?
Зачем нужен «адвокат дьявола» (он же "десятый еврей")?
Если мы сделаем Х, то каковы будут последствия, ближайшие и отдаленные?
Как заранее предотвратить негативные последствия?
Какова возможная реакция наших оппонентов?
Какова наша реакция на реакцию оппонентов и их реакция на нашу реакцию?
Каковы возможные варианты развития А и Б, оптимистический и пессимистический сценарии, наше поведение в том и другом случае?
Каков запасной план Б и еще один запасной С?
Что делать в случае форсмажора?


Полужирным я выделил то, что считаю самым важным.
Во-первых, результат наших действий может оказаться сильно далеким от целей, которые мы поставили. Следует заранее спрогнозировать возможные последствия наших решений.
Во-вторых, нужно очень отчетливо понимать, что декларируемые цели и действительные цели человека могут различаться, и очень сильно (более того, они различаются практически всегда, и если вы хорошо покопаетесь в себе, попытаетесь понять, в чем эти различия -- то быстро в этом убедитесь).
В-третьих, каждое серьезное решение, влияющее на других, следует прогонять через "адвоката дьявола" -- человека или группу людей, которые должны предложить действия, которые:
- либо "топят" принятое решение;
- либо делают его результат совершенно отличным от задуманного;
- либо (и это часто самое важное) используют задуманное решение для извлечения выгоды антагонистами.

Последнее поясню. Например, вырабатывается некая система мер для снижения коррупции при государственных закупках. При этом правильно было бы собрать некую команду, которая будет рассматривать эту систему мер с позиции коррупционеров, стараясь найти способы использовать ее в интересах коррупционеров. Уверяю вас, что при таком подходе очень много интересного будет добавлено к такой системе мер (и изъято из первоначальных вариантов).

Сейчас в нашей законодательной деятельности этот процесс отсутствует (как, впрочем, и анализ побочных эффектов принимаемых решений: теоретически он есть, на практике он систематически профанируется). Поэтому меры принимаются методом последовательных приближений, и нормативные правовые акты, которые регулируют ту или иную область, приходится менять чуть ли не каждые три месяца (посмотрите хотя бы историю 214-ФЗ "Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости...").

Перенесено из Dreamwidth.
хотей

В дополнение, о культуре принятия решений в нашей стране

На Хабре появились две статьи человека, который занимается внедрением на предприятиях относительно полезных технологий управления (точнее, Agile и Lean Production). Я с этим сталкивался, и даже преподавал несколько лет. Описанные товарищем явления подмечены совершенно точно. Статьи находятся по вот этим ссылкам:

https://habr.com/ru/post/483876/
https://habr.com/ru/post/484468/

Вытащу оттуда наиболее интересное, с небольшим редактированием:

По исследованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) Россия со своим показателем производительности труда на уровне $26,5 в час уступает всем странам ОЭСР (по сути все развитые страны), включая Грецию, кроме Мексики, где он составляет $21,6. Средний для ОЭСР показатель — $54,8, а у лидеров — Ирландии и Люксембурга — на уровне $99 в час.

Эти показатели говорят не о том, что россияне работают мало, а о том, что работают они неэффективно. Речь о низкой эффективности организации труда и управления. Обычно среди основных причин называется низкая квалификация российских управленцев, жесткая законодательная система и даже суровый климат. Все эти причины важны, но есть ещё одна, которую практически никогда не упоминают — преобладание в российском бизнесе специфического типа корпоративной культуры: "культуры силы", исповедующей принципы: «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак» и т.д. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии, «альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение».

В рамках такой корпоративной культуры для управления бизнесом всегда используется классическая директивная иерархическая модель управления.

Самыми вредоносными для эффективности компании являются два фактора, характерных для этой модели:

1) Власть в качестве главной ценности.
2) Низкая инициативность персонала.

Первое — «Власть в качестве главной ценности». Вы никогда не услышите об этом на совещаниях или в официальных корпоративных коммуникациях, но тема власти в такой организации всегда является главной. Бизнес-решения принимаются не через призму их эффективности, а через призму авторства — идея начальника всегда будет признана более ценной, чем идея подчинённого. Как бы ни была идея ценна для эффективности и прибыльности бизнеса, она сначала будет рассматриваться через призму политики — не ущемит ли она интересы кого-нибудь сильного, не противоречит ли его позиции. И если противоречит, то это решение вполне может уступить решению откровенно провальному с точки зрения бизнеса, но политически правильному. Это рождает атмосферу «двойных стандартов», когда на официальном уровне провозглашаются одни цели и ценности, но в реальности картина совсем другая. Например «Люди и Эффективность» — формальные принципы, «Личная власть и Беспрекословное подчинение» — неформальные принципы, по которым и живёт организация в реальности.

Такая атмосфера двойных стандартов формирует определённую одобряемую модель поведения сотрудника в организации — не делай ничего, кроме того, что тебе напрямую приказал начальник, но и это не делай слишком хорошо, чтобы не кинуть на него тень.

Естественно, никакие инициативы по улучшению в такой парадигме не приветствуются, и, хотя лозунги о постоянном улучшении звучат во всех официальных коммуникациях, все понимают, что это просто такая корпоративная игра.

В повседневной работе это проявляется в виде тотальной непрозрачности, фиктивной отчётности, постоянных авралов и политики "тушения пожаров". Может процветать коррупция и воровство. Учитывая, что сотрудники оцениваются не по эффективности, а по лояльности, вместо продуктивной работы происходит «имитация бурной деятельности», в то время как основные силы руководители и сотрудники тратят на интриги, «политику» и усилия, направленные на укрепление личной власти и благополучия. Цели компании в этой атмосфере уходят на второй план.

В контексте персонала такая корпоративная культура выдавливает из компании любых инициативных профессионалов, которые делают ставку на собственную экспертность и хотят работать на бизнес-результат, а не на политику. Любые инициативы по повышению эффективности труда, систематизации операционных данных, внедрению управленческих инструментов или любые другие попытки улучшить производительность компании на системном уровне саботируются и проваливаются. Причина простая — все такие системные улучшения при их корректном внедрении приводят к повышению прозрачности принятия бизнес решений, что мгновенно изобличает низкую эффективность управления на всех уровнях и что в рамках такой корпоративной культуры никому не нужно. Беспрекословное подчинение и лояльность в качестве высшей ценности порождает круговую поруку, круговая порука делает невозможным открытое признание ошибок, а значит и не оставляет шансов на улучшение.

Увидеть реальную картину дел в компании руководителю мешает «Аура лидера» — феномен, при котором, что бы руководитель ни спросил у своих подчинённых, какой бы честной критики не потребовал — он услышит только похвалы и безоговорочное одобрение своих решений. Всё довольно просто — в культуре, где карьера сотрудника зависит от расположения начальника, а не от эффективности данного сотрудника, начальник не имеет никаких шансов услышать здоровую критику своих действий. Это приводит к тому, что лидеры со временем погружаются в мир иллюзий, где все их управленческие решения — непогрешимы, а любые провалы объясняются низким качеством персонала.

Вы не найдёте достоверной официальной статистики по эффективности внедрения проектов, связанных с изменениями культуры, в России. Но, если покопаться в западных публикациях, то вы найдете разные исследования, говорящие, о том, что от 60% до 75% проектов оказываются неуспешными. Скажу честно, если бы кто-то назвал цифру неуспешных проектов в России на уровне 90%, я бы не был шокирован, и даже счёл бы эту оценку преувеличенно оптимистичной, потому что из нескольких десятков проектов внедрения Бережливого производства в крупных и средних компаниях, с деталями которых я был знаком либо напрямую, либо через надёжные источники информации, 100% проектов оказались провальными и либо естественным образом самоликвидировались, оставив после себя ископаемые обрывки табличек и плакатов, либо выродились во внутренний карго-культ, вокруг которого организовались целые бюрократические структуры по его непрерывной поддержке, PR и самовоспроизведению.

Длительные исследования проблемы привели меня к парадоксальному выводу о том, что руководство компаний, начинающих внедрение крупномасштабных культурных изменений, на самом деле не заинтересовано в их успешности.

Точнее, они были бы не против изменения поведения своих подчинённых, но при этом менять своё поведение они ни в коем случае бы не хотели. Более того, после многочисленных попыток в беседах навести топ-менеджеров различных организаций на мысль о том, что, возможно, им как управленцам есть куда улучшаться, я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи. Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие – они посещают много тренингов, читают много бизнес-литературы, при этом их стиль управления остаётся монолитным и не претерпевает абсолютно никаких изменений. Да, конечно, они осознают, что у них не всё получается, потому что, к сожалению, они вынуждены работать с очень инертным в массе своей, некомпетентным и невовлечённым персоналом, и именно поэтому (!) нужно менять культуру этих подчинённых, но к самим себе у них, по большому счёту, претензий нет. Очевидно, что «Аура лидера» их в этой уверенности только укрепляет. Естественно, что мысль о том, что все проблемы низкой эффективности их подчинённых и всего бизнеса, которым они управляют – это прямое последствие их личного стиля управления, не имеет никакого шанса посетить их головы.


Я опять же выделил полужирным важные с моей точки зрения моменты.
Статьи советую прочитать, там немало забавных примеров из практики -- получите удовольствие.

Перенесено из Dreamwidth.
хотей

Паркет у вас



Я на остановке плачу как младенец:
ты пидорас, ты пидорас!
Мне не заработать в жизни столько денег --
паркет у вас, паркет у вас, паркет у ва-а-ас!

Перенесено из Dreamwidth.